Az a kifejezés, amikor a munkavállalót a jövőre hivatalt nevelik

Az értékesítésben szerzett tapasztalataim szerint gyakran sok ilyen fogalom nem olyan, amit az értékesítési vezetők vagy értékesítési asszisztensek nem használnak, de nem is ismerik. Vagy nem értik teljesen a jelentésüket. És mégis - ez az alapja az alapoknak.

Tesztelje alkalmazottait, végezzen egy kis elemi tesztet. Ez bizonyos mértékig segít felmérni mindegyikük felkészültségi szintjét.

• B2B (Angolul "Business to business" - orosz "Business for business", rövidítve "bi tu bi") egy olyan piaci szektor, amely nem a végső fogyasztó, hanem más vállalatok számára működik.

• B2C (Angolul "Business-to-Consumer", orosz "Business for the Consumer") egy olyan piaci szektor, amely a végső fogyasztó számára működik.

• CRM (Angolul "Customer Relationship Management") fordítása "ügyfélkapcsolati menedzsment". Ezt a szoftvert úgy tervezték, hogy automatizálja, szervezze és egyszerűsítse az ügyfelekkel való munka folyamatát, átláthatóbbá és érthetőbbé tegye.

• Kereszt eladás (keresztértékesítés vagy kiegészítő értékesítés) - a már megtörtént vásárlás hátterében, általában azt kiegészítő (a kapcsolódó termékek értékesítése).

Ha cipőt árul, akkor a kapcsolódó termékek lehetnek cipőápolási termékek.

• KPI (Angolul "Key Performance Indicators"), vagy kulcsfontosságú teljesítménymutatók - olyan mérési rendszer, amely segíti a szervezetet a stratégiai és taktikai célok elérésében.

• Felárusítás, vagy "az eladás összegének növelése" - ez a vevő motivációja arra, hogy nagyobb összegért vásároljon terméket. Például egy drágább és jobb minőségű / funkcionális termékhez képest a vevő inkább a drágább terméket választja.

• Aktív értékesítés A termék / szolgáltatás értékesítési folyamata, amely magában foglalja az ügyfelek megtalálását, az igények azonosítását és kielégítését.

• Aktív hallgatás - kommunikációs technika, amelyben a hallgató szerepe a beszélő támogatása.

• Alternatív kérdés - egy kérdés, amely két (három) válaszlehetőséget tartalmaz.

• Vonzerő - kellemes érzés, érzés valakivel vagy valamivel kapcsolatban, amely a beszélgetőpartner hatása alatt felmerül egy személyben.

• Befolyásoló személyek - a beszerzési központ azon résztvevői, akik nem vesznek részt közvetlenül a vásárlásban, de befolyásolják azt.

• Ellenvetés - Ez érdemi nézeteltérés az ügyfél és az eladó között.

• Az igények tisztázása - az értékesítés öt szakasza közül az egyik, amely abból áll, hogy azonosítani kell a potenciális ügyfél szükségét bizonyos problémák és feladatok megoldására.

• Kétlépcsős értékesítés - olcsó termék értékesítése (vagy egy termék ingyenes értékesítése) egy drágább főtermék későbbi értékesítése céljából.

Például, mielőtt felajánlja az ügyfélnek a CRM megvásárlását, először azt javasoljuk, hogy töltsön le egy ingyenes próbaverziót.

• Dömping - áruk / szolgáltatások értékesítése piaci árak alatti áron (néha az áruk költségei alatt) annak érdekében, hogy a terméket piacra hozzák, kiszorítsák a versenytársakat stb.

• terjesztés - áruk nagykereskedelmi beszerzése az ezt követő értékesítésszervezéssel.

• Ajánlatot tenni - az értékesítés öt szakasza közül az utolsó, amely magában foglalja a szerződés aláírását és az áruk eladását a vevőnek.

• Zárt kérdés - olyan kérdés, amely "igen", "nem", "nem tudom" válaszokat feltételez.

• Beszerzési központ - emberek csoportja, így vagy úgy, részt vesz a vásárlásban.

• Értékesítési csatorna Ez egy módja annak, hogy ügyfeleket vonzzon a vállalathoz. Például közvetlen értékesítés, telefonos értékesítés stb.

• Ügyfélkör - a vállalat összes olyan vevőjének összessége, akik valaha is vásároltak vagy terveznek vásárolni a társaságban.

• Személyes értékesítés - értékesítés, amelyben az eladó és a vevő közvetlenül kommunikál egymással, és a termékkel kapcsolatos információk az eladótól származnak. Ebben az esetben maga az eladó nem rendelkezhet az áruval az eladás időpontjában.

• Vásárlói hűség - a vevő pozitív hozzáállása egy bizonyos céghez hosszú ideig.

A törzsvásárlók tízszer többet költenek, mint a törzsvásárlók. (Egy forrás)

• Marketing (Angolul "Marketing", "Market" - piac) - vállalatirányítási rendszer, amelynek célja a fejlesztése és a siker elérése a fogyasztók problémáinak és problémáinak megoldásával.

• Menedzsment (Angolul "Menedzsment" - oroszul "Menedzsment, szervezet") - a szervezet irányításának eszközei és módszerei, amelyek célja a rendelkezésre álló erőforrások hatékony elosztása és felhasználása.

• Mentség - kifogás, amely a vásárlótól származik a vásárlási folyamat során, és általában nincs objektív alapja.

• Nyitott kérdés - olyan kérdésre, amelyre lehetetlen "igen" vagy "nem" választ adni, részletes választ feltételezünk.

• Passzív értékesítés - a termék / szolgáltatás vásárlásának folyamata, amelyet a vevő a vállalattal folytatott független kapcsolaton keresztül vásárol.

• Pozicionálás - ilyen piaci pozíció keresése és azonosítása a vállalat által, amely kedvezően megkülönbözteti a versenytársaktól.

• Termékbemutató - az öt értékesítési szakasz egyike, amelynek során az eladó elmondja a vevőnek a bemutatott termék megvásárlásával járó előnyöket.

• Követelés - az ügyféllel szembeni elégedetlenség kifejezése, amely az eladó hibájához kapcsolódik.

• Hozzáférések - az eladó másolatai, lehetővé téve számára, hogy beszélgetést kezdjen egy ügyféllel a kereskedési szinten.

• Eladás - 1. Célirányos folyamat, amely segíti az ügyfelet a megfelelő elkészítésében, azaz kölcsönösen előnyös megoldás. 2. Az ügyfél igényeinek kielégítésének folyamata a termékével / szolgáltatásával. 3. Csere, amelynek során további érték jön létre. 4. A vezetés egyik formája.

• Közvetlen értékesítés - Ez az áruk végső fogyasztó részére történő értékesítése (az aktív és a passzív értékesítést is magában foglalja).

• Dolgozzon a kifogásokkal - az értékesítés öt szakaszának egyike, amikor az eladó válaszol a vevő kifogásaira.

• Az eladások megtérülése - a nettó nyereség mutatója az összes értékesítésben.

• Átkeretezés - verbális eszköz, amelynek jelentése ugyanazt a tényt adni, amelynek negatív jelentése volt, pozitív jelentést.

• Piaci szegmens - a fogyasztók egy csoportja, akik hasonló reakciókkal reagálnak egy bizonyos termékre.

• Mintavétel - egy termék népszerűsítésének módja ingyenes minták, minták stb.

• Értékesítési szkript Az eladó konkrét műveleteinek összessége, amelynek célja az értékesítés.

• Rohanás - az értékesítés befejezésének egyik módja, amelyben az eladó félelmére inspirálja a vevőt, hogy a termék elfogyhat vagy drágulhat.

• Technika "Ingatlan-haszon" - értékesítési technika az áruk tulajdonságainak az ügyfél számára nyújtott előnyökké történő átalakításával és bemutatásával.

A TV -példában a "Full HD felbontás" egy tulajdonság. Az előny "feltűnően reális házimozi -élmény".

• Aktív hallgatási technika - speciális technikák, amelyek lehetővé teszik a beszélgetést és a beszélgetőpartner jobb megértését.

• Állapot Érvényes indok az ügyfél által, és célja, hogy ne folytassa az együttműködést az eladóval.

• A célközönség - a fogyasztók egy csoportja, akik a vállalat termékének potenciális vagy valódi vásárlói.

• Kapcsolat létesítése - az értékesítés öt szakasza közül az első, amely olyan kapcsolat létrehozását jelenti az ügyféllel, amelyben további interakció és az értékesítés megvalósítása lehetséges.

• USP, vagy az egyedi értékesítési ajánlat egy reklámstratégia, amely egy speciális (egyedi) termékkínálatból áll a fogyasztó számára. Az egyediség nemcsak a fő termékre, hanem további szolgáltatásokra, kapcsolódó ajánlatokra is utalhat.

• Hideg hívások - promóciós telefonhívások, amelyek célja a potenciális vásárlók vonzása vagy egy termék értékesítése.

• A kereslet rugalmassága A vevő reakciója az árváltozásokra (mutató - rugalmassági együttható).

• Értékesítési szakaszok Az eladó tevékenységeinek sorozata, amelynek célja az eladás. Hagyományosan az értékesítés öt szakaszát különböztetik meg: kapcsolatteremtés, szükségletek tisztázása, áruk bemutatása, kifogásokkal való munka, üzlet megkötése).

1. Előzetes szakasz. Ide tartozik az iskolai végzettség, a középfokú és a felsőoktatás. 25 éves korig tart. Egy személy több munkahelyet is megváltoztathat, ha olyan tevékenységet keres, amely megfelel az igényeinek és érdekeinek. Amikor olyan állást találnak, amely kielégíti az embert ebben a szakaszban, az önérvényesítés folyamata munkavállalóként és személyként is elindul.

2. A megalakulás szakasza. Ez az időszak öt évet vesz igénybe. A munkavállaló elsajátítja a választott szakmát, gyakorlati készségeket, képesítéseket szerez, és megtörténik az önigazolása. Szükség van a függetlenségre. A karrier második szakaszába lépve a munkavállaló lehetőséget kap arra, hogy szakemberré váljon a kiválasztott tevékenységtípusban. A második szakasz nagyon fontos a munkavállaló számára pszichológiai szempontból, elbukhat, leeshet az első szakaszba.

3. A promóció szakasza. A munkavállaló tovább javítja képzettségét, előrelép a szolgálatban, gyakorlati tapasztalatokat gyűjt és készségeket fejleszt. A munkavállalónak egyre nagyobb szüksége van az önigazolásra, a magasabb státusz elérésére, még nagyobb önállóságra. A munkavállalók fő erőfeszítései a jövedelmük növelését célozzák. Nagyobb figyelmet fordítanak az egészségre. A szakemberek, akik pályafutásuk harmadik szakaszába lépnek, mentoraik lesznek azoknak, akik karrierjük első szakaszában vannak. Pályafutásuk harmadik szakaszában az alkalmazottak nemcsak magukért, hanem beosztottjaikért is felelősek. Ugyanakkor bizonyos külső körülmények miatt a munkavállaló leereszkedhet karrierje második szakaszának szintjére. A munkavállaló eléri a függetlenség magaslatát, és maximalizálja az önkifejezési lehetőségeket. Kezdi érezni a jól megérdemelt tiszteletet (önbecsülés), érdemeit elismerik. A munkavállaló gondolkodik azon, hogyan tudja ellátni magát nyugdíjba vonulása után, megpróbál más bevételi forrásokat találni magának.

4. A karrier befejezésének szakasza. 60 és 65 év között esik, amikor a munkavállaló nyugdíjba készül. A fő erőfeszítések a saját változásuk megtalálására és képzésére irányulnak, biztosítva eredményeik folyamatosságát. A munkavállaló legfőbb szükséglete ebben a szakaszban az, hogy megőrizze érdemeinek társadalmi elismerését.

5. Nyugdíjas szakasz (65 év után). A személy más tevékenységekben kezd részt venni, néha folytatja az együttműködést azzal a szervezettel, amelyben korábban dolgozott, tanácsadóként vagy ott dolgozik az ár egy részén. A fő emberi szükséglet ebben az időszakban az önkifejezési lehetőségek keresése az új tevékenységi körökben (társadalmi, családi stb.)

A karrier szakasz (mint egy időtengely pontja) nem mindig társul szakmai fejlődési szakaszhoz. Az a személy, aki egy másik szakma keretein belül az előrelépés stádiumában van, még nem lehet magas szintű szakember, és fordítva, ebben a szakaszban a fejlődő szakmai szakember nem haladhat felfelé a karrierlétrán.

45.Üzleti karriertervezés.

Karriertervezés - a szervezet személyzeti munkájának egyik területe, amelynek középpontjában a stratégia és a fejlesztési szakaszok, valamint a szakemberek előléptetése áll. Ez az a folyamat, amely összehasonlítja egy személy potenciális képességeit, képességeit és céljait a szervezet követelményeivel, stratégiájával és fejlesztési terveivel, amelyek a szakmai és munkahelyteremtési program előkészítésében fejeződnek ki.

A szervezetben (és azon kívül) található szakmai és munkahelyi pozíciók listája, amely meghatározza a szakember optimális fejlődését a szervezet bizonyos pozícióinak betöltéséhez. karriergram, formalizált elképzelés arról, hogy egy szakembernek milyen utat kell megtennie ahhoz, hogy elsajátítsa a szükséges ismereteket és elsajátítsa a szükséges készségeket a hatékony munkavégzéshez egy adott helyen.

A karriertervezést egy szervezetben a személyzeti vezető, maga az alkalmazott, közvetlen felettese (közvetlen vezető) végezheti. A szervezetben a karrier tervezését maga a munkavállaló, közvetlen felettese, a személyzeti osztály szakembere végezheti el. Ugyanakkor a karriertervezéssel kapcsolatos tevékenységek végrehajtásával kapcsolatos felelősségek is megoszlanak közöttük. Tehát maga a szakma, egy adott szervezet és pozíció megválasztása a munkavállalótól függ. Felméri a munkahelyteremtésre vonatkozó kilátásait és terveit, meghatározza, hogy a növekedés megvalósításához milyen ismeretekre van szüksége. A személyzeti menedzsment szolgálatában dolgozó szakember (menedzser) felméri a jelöltet, amikor felveszi, meghatározza számára a munkahelyet, felméri a munkavállalók potenciálját, kiválasztja a személyzeti tartalékot, kiküldi az alkalmazottakat további képzésre, elvégzi a a munkavállalók előléptetése, új karrierciklus tervezése. A közvetlen felettes (közvetlen vezető) olyan tevékenységeket végez, mint a teljesítményértékelés, a motiváció felmérése, a szakmai fejlődés megszervezése. Javaslatokat tesz a munkavállaló munkájának ösztönzésére és a karrierlétrán való feljebb lépésre.

A karrier -előmenetelt nemcsak a munkavállaló személyes tulajdonságai (végzettség, képesítés, munkához való hozzáállás, belső motivációk rendszere) határozzák meg, hanem az objektívak is, különösen a következő hierarchikus szintű üresedések számának mutatója az egyén hierarchikus szintjén foglalkoztatott személyek számához. Az objektív feltételektől függően lehet szervezeten belüli karrierbiztatóvagyzsákutca,a munkavállalónak hosszú vagy nagyon rövid pályája lehet.

Üzleti karrier menedzsment Olyan tevékenységek összessége, amelyeket a szervezet személyzeti szolgálata végez a munkavállaló karrierfejlesztésének tervezése, szervezése, motiválása, nyomon követése érdekében, céljainak, szükségleteinek, képességeinek, képességeinek és hajlamainak, valamint a céloknak, szükségleteknek, lehetőségeknek és a szervezet társadalmi-gazdasági feltételei ... Minden munkavállaló önállóan is részt vesz üzleti karrierjének irányításában.

Oroszországban olyan cégek alakulnak ki, amelyek a "nyitott fizetések" elvén élnek, amikor az összes alkalmazott ismeri egymás jövedelmét. Ez a megközelítés növeli a munka termelékenységét, de csak a személyzet egyértelmű motivációs rendszerével működik.

Fotó: Maxim Shemetov / TASS

A modern menedzsmentelméletek gyakran minimális bürokrácián és maximális nyitottságon alapulnak. A világban és Oroszországban a vállalatok már középvezetők és szigorú hierarchia nélkül működnek, az alkalmazottak gyakran saját kollégáikat választják és feladatokat tűznek ki, de van egy terület, ahol nagyon kevesen döntenek úgy, hogy átlátható kapcsolatokra váltanak.A kollégák és főnökök fizetése titok a legtöbb irodai dolgozó számára, egyes vállalatoknál pénzbírságot kapnak, sőt el is rúgnak az információ nyilvánosságra hozataláért.

A munkavállalók „nyílt fizetése” azonban kiváló motivációs eszköz lehet, ha minden munkavállaló megérti, hogyan befolyásolhatja munkája a jövedelmét. Az RBC több olyan céget talált, amelyek tulajdonosai megpróbálták átláthatóvá tenni a javadalmazási rendszert. Mi lett ebből?

"Felelősséget adtam az embereknek"

2017 márciusában a Mindbox informatikai fejlesztő vezérigazgatója és tulajdonosa, Alexander Gornik nyilvánosságra hozta az alkalmazottaknak a vállalat összes fizetéséről és bónuszáról szóló információkat, beleértve a saját jövedelmét is. „Mi a vállalatban szenvedélyesen rajongunk az új nyugati irányítási rendszerekért, ezért úgy döntöttünk, hogy kísérletezünk” - magyarázza Gornik. Rendszeresen olvas könyveket a menedzsmentről, és ezt a motivációs módszert Frederic Laloux "A jövő szervezeteinek felfedezése" című könyvében ismerte meg.

A Mindbox 70 alkalmazottja bizakodó volt Gornik ötletével kapcsolatban - az új rendszerben lehetőséget láttak hatékonyságuk és jövedelmük növelésére.

A társaság szoftvereket fejleszt és értékesít kiskereskedelmi kiskereskedelmi szolgáltatásokhoz - a Mindbox alkalmazottainak havi jövedelme fix részből és bónuszokból áll. A Mindbox az Agile elvein dolgozik: a vállalat tíz csapatra oszlik. Mindegyiknek az eladásoktól függő költségvetése van, és az innováció után a résztvevők önállóan döntenek arról, hogy kik és hány bónuszt kapnak a részlegükben - attól függően, hogy hogyan járulnak hozzá a közös ügyhez. Formálisan a csapatoknak nincsenek vezetőik, de informálisan a hierarchia önmagában épül fel. Konfliktus vagy félreértés esetén a munkavállalónak jogában áll átállni egy másik csapatba a következő irodában.

A jövedelem nyilvánosságra hozatala után minden alkalmazottnak joga volt kérni a fix rész növelését, de legfeljebb 20 ezer rubelt. Ehhez a munkavállaló elindít egy kártyát a Trello programban (ez a Mindbox fő munkaeszköze, senki nem használ e-mailt), és nyilvánosan kinyilvánítja, hogy többet szeretne keresni. A döntést a társaságban általános szavazással hozzák meg, az alkalmazottak többségének szavaznia kell a kolléga fizetésemeléséről. 2017. februártól decemberig 44 ember kért fizetésemelést, és közülük csak egy nem kapta meg, amit akart.

Az újításoknak köszönhetően a vállalat egésze profitált, mondja Gornik, az alkalmazottak nagyobbak lettek és jobban dolgoznak. 2016 -ban a Mindbox bevétele 151 millió rubel volt, 2017 -ben pedig harmadával nőtt. Az üzleti marginalitás 6%-kal nőtt. Ugyanakkor a bérköltség aránya a kiadásokban 49 -ről 48%-ra csökkent, az alkalmazottak száma pedig 6%-kal nőtt.

Fotó: Sergey Savostyanov / TASS

A Mindbox csapatában nincsenek HR szakemberek, az újonnan érkezőket maguk az alkalmazottak veszik fel. Az interjúk során most először megkérdezik a jelöltet a fizetési elvárásokról, majd olyan kérdéseket tesznek fel, amelyek meghatározzák, hogy a jelölt biztosítja -e a megfelelő fejlődést. Gornik szerint a "saját tőke metrika" működik. „Felelősséget adtam az embereknek, ők maguk döntik el, milyen feladatokat tűznek ki csapatként, melyikük mit tesz és mennyit kap érte. Egyértelműen nem szívesen vezetem és irányítom az embereket ” - mondja a vállalkozó.

Cégek üveg mögött

A nyílt fizetési rendszert sok külföldi cég gyakorolja. Az amerikai Whole Foods Market szupermarketlánc társalapítója, John Mackey még 1986-ban hozzáférést adott a munkavállalóknak a kollégák fizetésével kapcsolatos információkhoz, és úgy vélte, hogy ez versenyhez vezet az alkalmazottak között, akik megértik az okokat, amiért a vállalat fizet őket annyira. Dane Atkinson, a Squarespace online weboldal -készítő és a SumAll marketing elemző cég alapítója úgy véli, hogy a nyílt fizetések a bizalomra, az érdemekre és az esélyegyenlőségre épülnek. Sok amerikai startup betartja a "nyílt fizetés" politikáját, és minden munkavállalói bevételt közzétesz a blogokon.

Az ilyen rendszer előnyeit szakértők megerősítették. A PayScale tanácsadó cég 71 ezer embert kérdezett meg.amerikai cégek alkalmazottai, hogy elégedettek -e a fizetésükkel. Az alulfizetettnek érzett munkavállalókat megkérdezték, hogy emiatt elhagyják -e a céget. Az eredmények erősen korreláltak azzal, hogy a vezetőség elmagyarázza nekik, miért kapnak kevesebbet a vártnál. Ahol nem, ott az „alulértékelt” alkalmazottak 60% -a távozni fog a következő hat hónapban. Ahol a vezetőség nyilvánosságra hozta a kollégák fizetését, bemutatva, hogy ez az általános javadalmazási szint a vállalatnál, és megmagyarázza a jelenlegi helyzet okait (például azzal, hogy a vállalat nehéz időket él) mivel az alkalmazottak 82% -a nem akart távozni. A Cornwell és a Tel Aviv Egyetem tudósai által végzett kísérlet azt mutatta, hogy azok az emberek, akik tisztában vannak kollégáik pénzbeli kompenzációjának összegével, jobban teljesítenek, mint azok, akik sötétben vannak - a munkavállalók motivációját csökkenti az a gyanú, hogy a kevesebb munkát végző kollégák kapnak sokkal többet közülük.

Ugyanakkor a fizetések közzététele botrányokkal teli: a legtöbb vállalatnál például a férfiak és a nők közötti jövedelemkülönbséget találják. A probléma megoldása érdekében az amerikai kormány olyan információkba ütközött, amelyeket korábban a vállalatok üzleti titkának tartottak: az új szabályok értelmében, amelyek 2018 márciusától lépnek életbe, minden 100 vagy több alkalmazottat foglalkoztató cég köteles fizetést küldeni tájékoztatást a Bizottságnak a szövetségi esélyegyenlőségi kormány (EEOC) alatt.

Oroszországban a "nyitott fizetések" inkább kivételes jelenség - mondja Elena Kaminskaya, a Stratégiai Üzleti Partnerek tanácsadó cég divíziójának vezetője, amely a személyzet kompenzációjáért felelős. Az ilyen vállalatok általában lapos menedzsmenttel rendelkeznek, korlátozott számú pozícióval rendelkeznek, és a munkavállalók jövedelmükben nagy arányban részesülnek a változó komponensből. Általában ezek startupok vagy kis társaságok barátságos csapattal, amelyek nem titkolják egymást. Kaminskaya szerint ez gyakran lehetetlen egy nagy orosz cégnél: „Igen, mindenki szeret megbeszélni a fizetéseket. De csak kevesen tudják helyesen értékelni. Nagy struktúrában ez konfliktusokhoz és a termelékenység csökkenéséhez vezethet. ",>

Növekedési szabályok

Az agilis elvekre épülő vállalatok nem mindig "nyílt fizetést" alkalmaznak, de a fizetések kialakításának elveinek minden munkavállaló számára egyértelműnek kell lenniük.

2018. január közepén a PR Partner ügynökség főigazgatója (a vállalat 40 embert foglalkoztat) Inna Alekseeva aláírta a 2-NDFL tanúsítványt két alkalmazott számára. Különböző rangú beosztásokban dolgoznak, de az elmúlt évben ugyanazt a jövedelmet kapták a munkahelyükön. Sőt, mindketten ismerik egymás jövedelmét. Az, aki alacsonyabb beosztásban dolgozik (alacsonyabb fizetéssel) és kevesebb munkatapasztalattal rendelkezik, megpróbált több bónuszt keresni. Tapasztaltabb kollégája sokkal kevesebb erőfeszítést tett a munkában. „Elégedett az alapbérrel, és ez az ő személyes döntése” - hangsúlyozza Alekseeva. Az ügynökség 2006 -os alapítása óta nem titkolta kollégái jövedelmét az alkalmazottak elől. Mindenki tudja, ki mennyit kap, köztük hat középvezető és Inna is: az alapkamatra és a bónuszokra vonatkozó adatok megtalálhatók egy speciális dokumentumban.

Hogy az emberek ne sértődjenek meg, mindenki ismeri azt a képletet, amely alapján a fizetés kiszámításra kerül. A PR Partner alkalmazottainak jövedelme nagymértékben függ a konkrét eredményektől: minél több nyereséget hoz egy alkalmazott, annál nagyobb a bónusz. Ha a munkavállaló három hónapon belül nem fizeti vissza saját alapilletményét, akkor a vállalat egyetért vele az elválásról. Ebben az esetben a hivatal két fizetést fizet neki kártérítésként.

Az ügynökségnek most öt fő részlege van, mindegyik menedzsere havi rendszerességgel nyújt be adatokat a bónuszokról.„Azonnal világossá válik, hogy ki dolgozott hatékonyabban, mint mások” - összegzi Alekseeva. Elmondása szerint az ügynökségnek vannak olyan szakemberei is, akiknek a havi bónusza meghaladja a fizetést. Néha az azonos szintű szakember díjazása közötti különbség elérheti a 200%-ot. Ennek eredményeként azok, akik rendszeresen bónuszokat kapnak, és keményebben dolgoznak, mint mások, a növekedés jelöltjei.

„A rendszer versenyt teremt, és sokakat arra kényszerít, hogy mélyebben vegyenek részt a folyamatban. És akik egyébként keményen dolgoznak, méltán jutalmazzák őket ” - véli Alekseeva. Elismeri, hogy ennek a megközelítésnek számos hátránya van. Például az ügyfelek különbözőek - valaki sok szolgáltatást rendel: promóciókat a bevásárlóközpontokban, keresztmarketing, sajtótájékoztatók stb., És valaki csak egyet rendelhet meg. A munkavállalók pedig nem mindig tudják befolyásolni az ügyfél választását.

Sőt, néha egy gátlástalan ügyfél késlelteti a projekt kifizetését, ami azt jelenti, hogy a munkavállaló kockáztatja, hogy késve kapja meg a fizetés bónusz részét. Emiatt az alkalmazottak hajlamosak olyan nagyvállalatokkal dolgozni, amelyeknek nincsenek pénzügyi fegyelmezési problémáik.

Annak érdekében, hogy a "nehéz ügyfelekkel" dolgozó alkalmazottaknak is legyen esélyük az előléptetésre, a vállalat szabályokat dolgozott ki. A "Karrier út" nyilvános fájlban az asszisztensről a gyakorlatvezetőhöz vezető út van leírva, vannak adatok a tanfolyamokról, amelyeket meg kell tenni a növekedés érdekében. „A munkavállalók tudják, hogyan juthatnak el A pontból B pontba” - mondja a vállalkozó. "Aki igazán növekedni akar, az nő."

Fotó: Toru Hanai / Reuters

"A mentalitás zavar"

Még egy kis cégnél is nehéz lehet „nyílt fizetési” rendszert bevezetni. Például Stanislav Sazhin, a Doctor at Work orvoshálózat (46 embert foglalkoztató) szociális hálózatának vezérigazgatója és társalapítója kipróbálta, de nem sikerült.

Négy évvel ezelőtt olvasta Ricardo Semler bestsellerét, a Maverick: A világ legkülönlegesebb vállalatának sikertörténete című könyvét arról, hogyan lehet önállóvá tenni egy vállalatot. Ekkor a Doctors at Work üzletág növekedése lelassult, és Sazhin rájött, hogy ez többek között a vertikális irányítási rendszer miatt történik. Úgy döntött, hogy megvalósítja a szabad ellenőrzés Semler által leírt elemeit, beleértve a "nyílt fizetést".

Eleinte minden jól ment. „Több fontos, például pénzügyi, munkaerő -felvételi és felmondási döntéshozatalra jogosító hatáskört delegáltunk több, három -hat alkalmazottból álló csoportra, akiket kétévente választ az egész csapat” - emlékezik. Az alkalmazottak bekapcsolódtak, elkezdtek részt venni az irányításban, a vállalat költségei és bevételei átláthatóak lettek.

De a dolog nem ment tovább. Sazhin a Semlertől azt olvasta, hogy ha egy munkavállaló többet szeretne keresni, akkor be kell jelentenie az aktuális fizetést, és a kollégák értekezletén fel kell vetnie az emelés kérdését - Semler szerint minden üzleti egység számára költségvetést osztanak ki, és a munkavállalók dönthetnek hogyan költheti el: fizetésemelés, vagy például az irodában történő javítás. „Elmagyaráztam az előnyöket: megemeljük egy hatékony alkalmazott fizetését, ő még jobban dolgozik, a vállalat nyereséget termel stb.” - emlékezik Sazhin. Készen állt arra, hogy felfedje fizetését, de ez soha nem jött össze.

Amikor Sazhin bejelentette, hogy be akarja vezetni a "nyílt fizetések" rendszerét a munkavállaló anyagi ellentételezését pedig nem a közvetlen vezető határozza meg, hanem csapata, a beosztottak ellenségesen vették a hírt. Lázadást rendeztek, és nem voltak hajlandók ilyen lépést tenni. Sazhin biztos abban, hogy az ok az orosz mentalitásban és félelemben rejlik: a sokat keresők attól tartottak, hogy jövedelmük egy részét elvonják tőlük, és akik objektíven keveset fizettek, szégyellték magukat. „Egy orosz ember boldog, ha jobban él, mint a szomszédja, ami azt jelenti, hogy elvileg magas annak valószínűsége, hogy a vállalat munkája megbénulhat a méltánytalanul magas fizetésekkel kapcsolatos panaszok miatt” - mondta.Ezenkívül Sazhin cége nem rendelkezik havi bónuszokkal minden alkalmazott számára (csak bónuszokat az értékesítőknek), amelyek összege a munkájuk konkrét eredményeitől függ, így a fizetések nyilvánosságra hozatala nem vezetne az állandó "kapitalista verseny" kialakulásához. . Ennek eredményeként eddig elhagyták egymás fizetésének megvitatásának gyakorlatát.,>

Most a Munkahelyi Orvosok HR szakemberei évente kétszer nyílt forrásból keresik a vállalaton dolgozó minden szakember fizetéseinek átlagos piaci szintjét, 10% -ot adnak hozzá, és összehasonlítják azzal, amit az emberek a valóságban kapnak. Ha a vállalatnál a fizetés kisebb, mint az eredmény, akkor a fizetés indexálásra kerül. Ha több - hagyja úgy, ahogy van.

Stanislav Sazhin biztos abban, hogy a "nyitott fizetések" rendszere a leghatékonyabb alkalmazottak némelyikét nagymértékben növelheti, de nem kockáztatja meg az innováció irányelvszerű megvalósítását. Ez ellentétes az önálló vállalat elvével.

Kilátás kívülről

"A nyílt kommunikációs rendszer drága"

Grigory Finkelstein, az Ecopsy Consulting partnere és humánerőforrás menedzsment vezetője

A vállalatoknál kétféle „nyílt fizetés” létezik. Az első típus a kemény sikerkultúrával rendelkező vállalatok. Világosan meg van határozva, hogy ki és miért kap pénzt. Ebben a helyzetben az emberek eredményei ismertek, ami azt jelenti, hogy a fizetések is ismertek (például ügyvédi irodák, ingatlancégek stb. - RBC). Egyre több ilyen cég van Oroszországban.

Fontos plusz - a rendszer lehetővé teszi az emberek számára, hogy karriert építsenek anélkül, hogy főnökké válnának. Ha sokat kereshet, és nem lehet főnök, akkor ez megoldja az üvegplafon problémáját: az alkalmazottak gyakran távoznak, belátva, hogy nincsenek karrierlehetőségeik.

A második típus a beleegyezés kultúrájának vállalatai. Egy ilyen vállalati kultúra kompromisszumokra, megállapodásokra, megbeszélésekre épül, amelyekben mindenki együtt dolgozik. De Oroszországban kevés van belőlük - kevesebb, mint 1%. Az ilyen cégek számára a legegyszerűbb áttérni a "nyílt fizetések" rendszerére. Eredményt ad, ha együtt kell alkotni.

A nyílt kommunikációs rendszer azonban drága. Minden hasonló pozícióban lévő munkavállalónak magasan képzettnek és magasan fizetettnek kell lennie, a hozzávetőleg azonos szintű munkavállalóknak versenyezniük kell. Egy ilyen társaságban az egyik személy nem kaphat 10 ezer rubelt, a másik pedig 1 milliót. Mindenkinek sok pénzt kell kapnia.».,>,>

Szerzők: Svetlana Romanova, Nikolay Grishin, Ilya Nosyrev.

Az egyéni fejlesztési terv, amelynek példáját az alábbiakban tárgyaljuk, olyan eszköz, amellyel a munkavállaló céltudatosan és szisztematikusan fejleszti a szükséges tulajdonságokat és készségeket. Az IPR önmagában egy speciális dokumentum, amely konkrét fejlesztési célokat és konkrét intézkedéseket jelez, amelyekkel elérheti azokat.

A vállalat haszna

Éppen ezért a legtöbb modern vállalatnál minden munkavállaló számára egyéni fejlesztési tervet készítenek. Az alábbiakban bemutatunk egy példát egy ilyen dokumentumra. Segítségével egyszerre több feladatot is végrehajthat:

• a munkavállaló szisztematikusabban és célirányosabban kezd el foglalkozni saját fejlesztésével;
• biztosított a munka- és fejlesztési célok összehangolása;
• megjelennek az ellenőrzés és az önkontroll lehetőségei;
• az önfejlesztés konkrét és általános elképzelései átkerülnek a konkrét intézkedések végrehajtásának szintjére;
• elemzik erősségeiket és gyengeségeiket.

Az esetek túlnyomó többségében a szellemi tulajdonjogokat a nagyvállalatok a személyzeti tartalékban dolgozó vezetők önfejlesztésének eszközeként használják. Ez azonban nem jelenti azt, hogy független technikaként hatástalan, mivel helyesen használva nagyon fontos szerepet játszik a személyzet teljesítményének javításában.

Munkavállalói juttatások

A munkavállaló számára az egyéni fejlesztési terv, amelyre példát kap a kezében, a következőképpen előnyös:

• lehetővé teszi, hogy időben felkészüljön az új projektekre, pozíciókra vagy a szervezetben bekövetkező változásokra;
• biztosított az önszerveződés, mivel szellemitulajdon-jogok jelenléte esetén sokkal könnyebb minden olyan intézkedést és eseményt bevonni a munkába vagy az élettervbe, amely elősegíti a konkrét célok elérését;
• meghatározza azokat a prioritásokat és kiemeli, amelyekkel foglalkozni kell a fejlesztési és tanulási folyamatban.

A szellemi tulajdonjogok szisztematikus alkalmazása miatt meg lehet határozni a vállalat vezetői potenciálját, valamint meg lehet jósolni a további fejlődés főbb lehetőségeit. Továbbá tapasztaltabb alkalmazottak is részt vesznek a fejlesztési és tanulási folyamatok figyelemmel kísérésében. Ismerve az egyéni fejlesztési tervet, amelynek példáját minden vezetőnek kiadják, a vállalat pontosabb HR -politikát folytathat.

Többek között az IPR segítségével biztosítják a vállalati stratégián belül alkalmazott erőfeszítések fókuszát. Azáltal, hogy belső és külső tanácsadók segítségével hozzájárul a szellemitulajdon -jogok fejlesztéséhez, a vállalat segítséget nyújt a vezetőknek abban, hogy a kiválasztott taktikával összhangban rangsorolják és hangsúlyozzák a képzés és a fejlesztés során.

Hogyan kell összeállítani?

Ahhoz, hogy valódi hatást érhessünk el az egyéni fejlesztési terv használatával, erre példa lehet egy hozzáértő szakember, aki rendelkezik tapasztalattal és készségekkel az ilyen munkák elvégzésében. Az összeállítás alapvetően három fő szakaszból áll.

Készítmény

A munkavállaló tanulmányozza az értékelés eredményeiről szóló jelentést (ha elvégezték), majd megkapja és tanulmányozza a vezetővel a fejlesztéssel kapcsolatos főbb ajánlásokat, független meghatározást végez a fejlesztési prioritásokról, és szükség esetén konzultál a külső vagy belső tanácsadók. Mi a teendő, ha nem tud egyéni fejlesztési tervet készíteni? Egy ilyen dokumentumra példát javasolhat egy fejlesztési és képzési szakember, aki jelen van a legtöbb nagy szervezet személyzetében.

Rajzolás

A munkavállaló kitölti a táblázatot, feltüntetve saját fejlődésének prioritásait, és elkészíti a fejlesztési tevékenységek térképét is, amely egyértelműen jelzi, hogy mikor és hogyan vesz részt a szükséges készségek fejlesztésében.

Harmonizáció

A tanácsadó vagy felügyelő felülvizsgálja az egyes munkavállalók fejlesztési tervét. Az ilyen dokumentumokra példák széles körben rendelkezésre állnak, így a munkavállalónak nem lesz nehéz saját maga elkészíteni. Ezt követően a jogosult személy szükség esetén elvégzi a szükséges változtatásokat.

Nyilatkozat

Egy kész egyéni fejlesztési tervet egy alkalmazott számára, amelyre példákat találnak a speciális nyomtatott kiadványokban, és amelyet tanácsadók hagytak jóvá, végleges jóváhagyásra elküldik a HR osztály vezetőinek vagy képviselőinek.

Fejlesztési területek

A szellemitulajdon -jogok fő fejlesztési területei között gyakran szerepelnek a következők:

• A készségek fejlesztése a munkahelyen. A munkavállaló a munkafolyamat különböző változásaival foglalkozik, amelyek hozzájárulhatnak kompetenciájának javításához.
• Különleges feladatok vagy projektek elvégzése. Az egyéni munkavállalói fejlesztési terv elkészítése után (fenti példa) a munkavállalót megbízzák minden olyan projekt végrehajtásával, amely fokozott kompetenciát igényel tőle.
• Tanulni mások tapasztalataiból. Az illetékesebb alkalmazottakat figyelemmel kísérik, majd kitöltik a szakember új egyéni fejlesztési tervét. Példát a töltésre tapasztaltabb kollégák is javasolhatnak.
• Keressen visszajelzést.A munkavállaló megbeszéli saját munkáját a beosztottjaival és kollégáival, tekintve azt kompetenciája szempontjából.
• Az önálló tanulás. Munkáját alaposan elemzik, majd a munkavállaló önállóan keres néhány hatékonyabb megoldást, amelyek javíthatják munkáját a vállalatnál.
• Edzések. A személy különböző képzési programokban vesz részt.

Így ez az eszköz sokoldalú. Vannak, akik egyéni tervet is készítenek a gyermek fejlődésére és életére. Egy ilyen dokumentumra példát javasolnak pszichológusok, orvosok és sok más szakember.

Mit kell tartalmaznia egy példának?

A szellemitulajdon -jogok gyakran tartalmaznak egy speciális listát azokról a tevékenységekről, amelyek a szakember speciális készségeinek fejlesztéséhez szükségesek. Egy adott szervezet tevékenységi területétől és méretétől függően egy ilyen lista rendkívül változatos lehet, és egyéb adatok mellett a következőket is tartalmazza:

• az új készségek közvetlen képzése a szervezetben, valamint azok megszerzése azon kívül;
• bármilyen projektben való részvétel, ahol a munkavállaló értékes tapasztalatokat szerezhet magának;
• személyzeti rotáció;
• szakmai gyakorlat lebonyolítása;
• mentorálás, mentorálás és coaching;
• további feladatok, feladatok és szerepek elvégzése;
• opcionális vagy kötelező tanúsítvány megszerzése.

Az esetek túlnyomó többségében a fejlesztési tervek nem tartalmaznak olyan feladatokat, amelyek konkrét KPI -k vagy konkrét célok eléréséhez kapcsolódnak.

Időzítés

A kezdők számára az esetek többségében szokás körülbelül hat hónapos időszakra terveket készíteni, és a már dolgozó alkalmazottak esetében ez az időszak elérheti az egy évet. A HiPO vagy a megnövekedett potenciállal rendelkező alkalmazottak számára egy ilyen terv azonnal elkészíthető három -öt évre.

A legjobb esetben a személyzet képzésére vonatkozó rendelkezésnek vagy más dokumentumnak nemcsak a karrierlétra lépéseit kell tartalmaznia, hanem azokat a kritériumokat is, amelyek alapján a szakember szakmai készségeit és tudását értékelik. Így az alkalmazottak a vezetővel együtt felmérhetik jelenlegi kompetenciájukat, és meghatározhatják, hogy mit kell fejleszteni a következő karrierlépés eléréséhez.

A köztisztviselők fejlődése

A gyakorlatban többször bebizonyosodott, hogy a szellemi tulajdonjogok kormányzati struktúrákban való alkalmazása a menedzsment és a személyzet teljesítményének javítása szerves eleme. Ennek az eszköznek a segítségével biztosítják a szakember szakmai színvonalának jelentős növekedését, ami nemcsak magának a munkavállalónak, hanem annak a kormányzati szervnek is fontos, amelyben dolgozik.

A szakember egyéni fejlesztési terve, amelyre példát láthat a cikkben, egy dokumentum, amely leírja a fő fejlesztési célokat és a köztisztviselő által elvégzendő műveletek konkrét listáját. Ugyanakkor az ilyen dokumentumok koordinálása és jóváhagyása némileg eltér a fenti eljárástól.

Hogyan vannak összeállítva?

Először is összeállítanak egy példát egy egyéni fejlesztési tervre egy vezető vagy alkalmazott számára. A hatósági előírásoknak megfelelően körülbelül három évig kell fejleszteni.

Ha valaki belép a közszolgálatba, akkor az általa meghatározott egyéni fejlesztési tervet jóváhagyják. Ezt az eljárást a szervezet vezetése végzi három hónapig, miután a tisztviselőt kinevezték a pozíciójába.

Amikor a köztisztviselő szakmai fejlődésére vonatkozó egyedi tervet készítenek (a dokumentum példája bármely vállalkozásnál elérhető), annak tartalmaznia kell a személy alábbi jellemzőit:

• oktatás;
• szakmájában szerzett munkatapasztalat;
• a tudás, készségek és képességek minősége;
• személyes törekvések.

Ez csak egy alapvető lista azokról az információkról, amelyeket a dokumentum elkészítésekor figyelembe vesznek. A köztisztviselők egyéni fejlesztési tervei, amelyek közül az egyik példát a cikk tartalmazza, tartalmazzák a kiegészítő oktatás formájának, céljainak, típusainak és időtartamának megjelölését, valamint annak fő irányát és várható hatását.

Hogyan hagyják jóvá?

Az ilyen dokumentumok jóváhagyását a testületek vagy az egyes osztályok vezetői végzik, attól függően, hogy ez vagy az a köztisztviselő melyik kategóriába tartozik.

A szellemitulajdon -jogok összeállítása két példányban történik, az egyik formanyomtatványt a munkavállaló személyes iratába küldik, míg a másikat átadják neki. Éppen ezért, amikor egyéni fejlesztési tervet készítenek, a kitöltési példának kötelezőnek kell lennie, hogy ne kövessen el hibákat, és a sérült dokumentumot ne vigye be a személyes fájljába.

Annak érdekében, hogy a munkavállaló bármilyen címmel, tudományos diplomával vagy külföldi szakmai gyakorlattal kapcsolatos álmai valóra váljanak, a közvetlen vezetője szigorú irányítása mellett saját fejlesztési tervét kell elkészítenie a következő három évre. Ezért mindig motiválhatja alkalmazottait a vállalaton belüli potenciális fejlődéssel, folyamatosan azt mutatva, hogy van még hova fejlődniük.

Mit tartalmaz?

A köztisztviselő szakmai fejlődésére vonatkozó egyéni terv egy példája elsősorban a munkavállalók vezetői és szakmai tulajdonságait célzó tevékenységek egy konkrét listáját jelenti. Az ilyen események fő típusai a következők:

• Nevelési. Céljuk annak biztosítása, hogy a munkavállaló új ismereteket szerezzen, amelyek hasznosak lehetnek számára közvetlen feladatai ellátása során.
• Fejlesztés. Ezeket arra használják, hogy fejlesszenek egy személyt a szakmai területén, és új készségeket szerezzenek. Az ilyen eseményeknek köszönhetően a munkavállaló új távlatokat nyit meg munkájában, és szélesebb körű feladatokat láthat el.
• Rögzítés. Tevékenységek, amelyek célja, hogy gyakorolják azokat a készségeket, amelyekkel a munkavállaló már rendelkezik vagy nemrégiben elsajátította.

Rögtön meg kell jegyezni, hogy a munkavállaló egyéni fejlesztési tervére vonatkozó példákat a kompetenciák tekintetében külön -külön kell összeállítani minden szakember számára, mivel e dokumentum fő feladata a tisztviselő szakmai kompetenciája közötti személyes eltérések meghatározása. a pillanat és az, amelyre szükség van tőle a felsőbb pozíciókhoz.

Az IPR előkészítésének alapja számos értékelési eljárás, amelyek magukban foglalják a főnök és maga a munkavállaló közötti személyes interjút is. Ennek lenyomatát minden egyes esetben a közalkalmazott tevékenységének sajátosságai, valamint az általa betöltött beosztás is előírja.

Mit kell tudnod?

A kitöltés szabványos változatában az egyéni fejlesztési terv három fő elemet tartalmaz, amelyek a köztisztviselőben fejlődnek: készségek, ismeretek és készségek. Az egyéni fejlesztési terv végrehajtása során használt eszközök rendkívül széles körűek lehetnek, és listája közvetlenül függ az adott szakember képességeinek felmérésének eredményeitől.

Gyakran előfordul, hogy a szakmai fejlődés egyéni tervei között szerepel a képzések fejlesztését célzó különböző külső vagy belső képzéseken való részvétel, valamint mindenféle, elsősorban vezetői jellegű feladat. Külön tételként feltüntetik a szakmai gyakorlatok fő elemeit, valamint az erre a tisztviselőre ruházott hivatalos feladatok összetettségét. Általában sokkal nehezebbek azokhoz képest, amelyekkel a szokásos feladatok ellátása során találkoztak.

A szerkesztés fő szempontjai

Az egyéni terv elkészítése során nemcsak a munkavállaló végzettségét és személyes céljait veszik figyelembe, hanem a megfelelő strukturális egység feladatait is. Más szóval, annak a tudásnak, amelyet a munkavállaló megszerez, relevánsnak kell lennie a teljesítménye szempontjából. Megjegyzendő, hogy a köztisztviselőnek lehetősége van további szakmai oktatásban részesülni, nem csak heti három munkanapig tartó részleges elkülönítéssel, hanem akár azonnali feladatai ellátásától való bizonyos teljes elkülönítéssel is.

A kiegészítő szakmai oktatás fő irányai a következők lehetnek:

• jogi;
• vezetői;
• tervezés és pénzügyi;
• szervezeti és gazdasági;
• nyelvi;
• információs és elemző.

Mindez pedig csak egy alaplista azokról a területekről, amelyek szerepelhetnek a tisztviselő egyéni tervében. Például egyes szakemberek a tervükben jelezhetik az idegen nyelv elsajátításának szükségességét, és ezt a legtöbben valóban megkövetelik. A köztisztviselők szakmai fejlődését célzó számos egyéb intézkedést is terveznek, amelyek közül a következők említhetők:

• posztgraduális tanulmányok;
• felsőfokú végzettség megszerzése;
• részvétel szimpóziumokon, tudományos és gyakorlati konferenciákon, kerekasztalokon és egyéb rendezvényeken.

Többek között ma nagy örömmel fogadják az önfejlesztés vágyát, amit szintén figyelembe kell venni.

Egy adott részleg személyzeti szolgálata példát dolgoz ki az egyéni menedzser fejlesztési tervére. Minden évben foglalkoznia kell a közalkalmazottak képzésére irányuló pályázatok kialakításával a rendelkezésre álló állami megrendelés keretein belül a továbbképzések, szakmai gyakorlatok vagy szakmai átképzések lebonyolítására. Ugyanakkor egy köztisztviselő jelezheti, hogy például tavasszal ütemezett angol nyelvtanfolyamokat, nyáron beszámol egy speciális tudományos jogi konferencián, ősszel pedig el kell mennie Ködös Albion részt vesz a hatékony személyzeti menedzsmenthez kapcsolódó képzésen. ... Érdemes megjegyezni, hogy ebben az esetben a köztisztviselő nem költ semmit a szükséges ismeretek megszerzésére, és az ilyen rendezvényeken való részvételt teljes mértékben az államkincstár fizeti.